ledarskap

Sommar och halvtidspaus, dags att ta fram kartan och kompassen

20190621_134113.jpg

Nu är faktiskt halva 2019 förbi. Kanske är det dags att summera lite? Här kommer några frågor att använda. De är särskilt anpassade för hängmatta, badstrand eller en fåtölj när regnet smattrar mot rutan.

  1. Vad har det första halvåret handlat om? Finns det något tema, någon röd tråd?

  2. Vad vill du skapa under resten av 2019, för att du ska känna att det har varit ett bra år?

  3. Hur vill du justera din plan för året utifrån det, finns det något du vill lägga till eller släppa taget om?

  4. Vad behöver du just nu?

Ta gärna med dig frågorna på en promenad om du vill, eller skriv en stund i din dagbok.

Vill du gå djupare? Ladda då ner min ljudfil, lyssna och svara på frågorna som hör till.

Med detta vill jag önska dig en ljuvlig sommar. Hoppas att du får precis så mycket vila och återhämtning som du behöver och vill ha, på det sätt som passar dig allra bäst. 

Jag ser fram emot att fortsätta att hålla kontakten med dig det här året! 

Kommunikation för bättre samarbete – om att guida i processerna

Letar du efter film nr 2, som handlar om grupputveckling? Då ska du klicka här.

Är du bra på att få folk att samarbeta och att leda en grupp? I så fall gissar jag att du är bra på kommunikation. Så många verktyg och kompetenser som handlar om att stärka sammanhållningen, att hantera konflikter och att skapa en bra samtalskultur kan sorteras in under just den rubriken.

I förra veckan träffade jag min kollega Sara Norrby Wallin. Sara och jag har genomfört uppdrag tillsammans de senaste åren, eftersom våra verktygslådor kompletterar varandra väldigt bra och vi delar många förhållningssätt och värderingar. Dessutom har vi kul ihop.

Den här gången sågs vi för att spela in ett antal filmer om just kommunikation. Vi gör det som ett sätt att berätta om de workshops och utbildningar som vi erbjuder tillsammans. Den första filmen publiceras idag. I den berättar vi om varsin favoritmodell när det gäller just kommunikation.

Som alla riktigt bra modeller är de på ytan superenkla, nästan banala, samtidigt som de beskriver områden där det är lätt att gå vilse. De ger stöd när vi försöker fånga in och prata om sådant som är allt annat än enkelt.

Den första modellen beskriver hur svårt det kan vara att nå fram till varandra. Jag kanske tror att jag säger någonting till dig, men du hör någonting helt annat. Vi glömmer hur mycket vi kommunicerar bortom orden och hur många lager av tolkningar som budskapet måste ta sig igenom. När vi blir påminda om det så kan vi börja utforska olika sätt att förbättra kommunikationen.

Ledarskap och processguidning

Den andra modellen är en av mina favoriter. Den handlar om att öppna en fråga, att processa eller bereda den och att avsluta och stänga den. Det kan vara alltifrån en enskild fråga som vi diskuterar på ett möte till en större förändringsprocess på en arbetsplats.

20190402_132043.jpg

De här process-faserna, att öppna, processa och sedan stänga, kan verka självklara. Det är de inte. Inte när någon i gruppen kastar in tre nya idéer just som du som mötesledare börjar avrunda för att gå till beslut. Eller när några diskuterar olika steg och skapar en plan, långt innan du tycker att ni är överens om målet. Eller när chefen på en arbetsplats öppnar upp för diskussion, trots att beslutet egentligen redan är fattat.

Eller när det blir tyst och ingen riktigt vet om processen pågår eller har avstannat. Det finns en anledning att konduktören på tåget regelbundet ropar ut information under tiden som tåget står stilla, även när informationen är att det fortfarande inte finns någon information. När vi vet det så är vi delaktiga. Då kan vi stå ut med att vänta en stund till.

Att guida i olika processer är en av alla de uppgifter som ingår i ledarrollen. Huruvida ledaren är bra på det eller inte har stor påverkan på en arbetsplats, en organisation eller en grupp, vilket det nu gäller.

En ledare som är en skicklig processguide bidrar till att göra diskussionen mer jämlik. I de flesta grupper finns det personer med mer information än andra. Det gäller särskilt i grupper som består av både personal och frivilliga. Den som jobbar dagligen med en fråga har alltid ett informationsövertag över den som jobbar med frågan på sin fritid.

Då hjälper det när mötesledaren inleder varje diskussion med att påminna om varför frågan är uppe, vad som ska hända med den under det här mötet och vad som är nästa steg. Som mötesledare ger du alla runt bordet (inklusive dig själv) möjlighet att ställa om hjärnan från den förra frågan ni diskuterade och landa här och nu. Med lite tur skapar du också en samsyn inför diskussionen, ni blir överens om på vilken nivå ni ska diskutera och med vilket syfte.

Du kan avsluta diskussionen på samma sätt, genom att påminna om vad ni har bestämt och vad som kommer att hända med frågan nu.

Det har underlättat för mig många gånger att ha den här processbilden i huvudet och att fråga mig själv: Var är vi nu? Vad krävs i just den här fasen? Är vi överens om vad som ska hända eller är det någonting som behöver bli tydligare?

Det gäller för övrigt i mina egna projekt också. Det händer att jag inte är helt överens om mig själv om var i processen jag är. Då får jag ta ett möte med mig själv och reda ut det.

I vilka sammanhang har du användning av modeller för att förstå och förklara, när det gäller kommunikation? Var behöver du tydliggöra processen så att alla har samma chans att bidra på lika villkor?

Vill du ha ett mail nästa gång jag publicerar ett blogginlägg? Lämna din adress längst ner på sidan!

Kan vi få både ordning och reda och vildvuxet, frivilligt engagemang?

Kan vi både ha kakan och äta den?

Kan vi både ha kakan och äta den?

När myndigheter och frivilligorganisationer ska samarbeta kan det kännas som om vi kommer från två olika världar, med helt olika förutsättningar och olika synsätt. Detta trots att vi alla är överens om vad som behöver göras och trots att vi verkligen vill göra skillnad tillsammans. Vad är det som gör att vi krockar ibland?

Ordning och reda eller spontanitet, kreativitet och gemenskap?

Tänk dig en värld där ordning och reda är viktiga värderingar, liksom förutsägbarhet, struktur, tydliga roller och överenskommelser, stabilitet över tid, effektivitet och väl beprövade system och metoder. Var och en gör sin uppgift och bidrar med sin specifika pusselbit för att uppnå organisationens målsättning.

Samtidigt, i en annan värld, är spontanitet, kreativitet och ständig förändring nyckelord. Social gemenskap, intresse, glädje och lust är viktiga drivkrafter, liksom frustration, ilska och en insikt om att vi måste förändra världen och att det är bråttom.

I den ena världen finns tydliga roller och arbetsbeskrivningar. Var och en har sitt ansvarsområde och sitt mandat. I den andra världen kan titeln ordförande betyda helt olika saker, även i två lokalföreningar inom samma organisation.

I den ena världen är Sverige geografiskt uppdelat i områden med tydliga gränser. För varje kommun och varje län finns en styrning och det finns nätverk för de olika områdena att kommunicera med varandra. De delar med sig av beprövad metodik och om någonting fungerar på ett ställe så kan det exporteras till alla andra ställen.

I den andra världen uppstår verksamheter spontant, ibland för att ett behov finns och ibland helt enkelt för att en grupp människor har en idé som de vill pröva. Lika snabbt kan verksamheterna rinna ut i sanden eller avslutas, för att behovet eller engagemanget inte längre finns där. Ibland är det inte helt lätt att veta om verksamheten faktiskt har avslutats eller bara vilar en stund för att plötsligt slå upp ögonen igen som om ingenting hade hänt.

I den ena världen så räcker det med att prata med en person, på ett ställe, för att få information om hur helheten ser ut och vad som gäller.

I den andra världen finns en sådan mångfald att den som verkligen vill förstå hur det fungerar måste prata med många personer i olika positioner och på olika platser, för att få en rättvisande bild.

I den ena världen är det långa processer fram till beslut, långsiktighet och stabilitet är ledord. I den andra världen behöver en grupp frivilliga få stöd nu, omedelbart, medan engagemanget finns. Ett halvår senare kan det vara för sent och verksamheten har upphört.

Den ena världen är bra på att utvärdera och dokumentera. I den andra världen är de frivilliga redan på väg in i nästa projekt.

(Ja, jag drar det till sin spets här. Gissningsvis finns båda världarna inom din organisation, även om en av dem troligen dominerar.)

Samarbete mellan världarna

I olikheterna ligger styrkorna. Om den ena världen tar över så riskerar engagemanget och kreativiteten att dö ut. Men om världarna kan samarbeta på ett sätt som gör att de får behålla sina särarter och använda sina styrkor så kan resultatet bli fantastiskt.

Det kräver dock att vi lär känna varandra. Att vi tar oss tid att förstå hur den andra världen fungerar. Att vi samtalar på individnivå och är beredda att hitta pragmatiska lösningar. Att vi lyssnar och kommer ihåg att inte lägga vår egen verklighet över det vi ser, som ett filter.

I vilken värld befinner sig din organisation för det mesta? Hur bra är ni på att utforska eventuella samarbetspartners världar för att skapa förutsättningar för er båda att komma till sin rätt? Hur kan du bidra till det?

Vill du läsa mer av mig?

Vill du fortsätta tänka kring denna och andra frågor tillsammans med mig? Skrolla längst ner på sidan och lämna din mailadress, så hör jag av mig med jämna mellanrum. Ser fram emot att hålla kontakten med dig och med alla andra som vill göra skillnad och samtidigt leva ett gott liv!

Är din empati ett hinder i ditt ledarskap?

empati.jpg

Då och då möter jag ledare som har fått höra att de är alldeles för snälla. Eller ännu värre: de har fått veta från mentorer, coacher eller ledarutvecklare att de är för empatiska. Att deras empati är ett hinder om de verkligen vill lyckas som ledare. Att de behöver "jobba på att bli lite mindre empatisk".

Jag tycker faktiskt att det är ett dåligt råd, om än säkerligen välment. Du är inte för empatisk. Det är dags att vi reder ut begreppen.

Vad är empati?

Empati är ett begrepp som beskrivs och används på flera olika sätt. Ett vanligt sätt att diskutera empati är att dela upp det i två komponenter: affektiv och kognitiv empati:

1. Affektiv empati: förmågan att känna in det som någon annan känner, att leva sig in i någon annans känslor. Att själv känna av den smärta eller glädje som en annan människa känner, att en annan persons känslor väcker liknande känslor hos dig. 

Detta innebär inte att du nödvändigtvis förstår varför personen känner som den gör. Du behöver inte värdera, inte bestämma dig för om personens känslor är rimliga eller om du borde göra någonting åt saken. Affektiv empati handlar bara om att du har en förmåga att faktiskt känna in vad den andra personen känner. Via dina egna känselspröt får du information om den andra personens känslor.

Kan vi styra den här förmågan? Kan vi välja att känna empati eller inte, i en viss situation? Det vet jag inte. Däremot påverkas vår förmåga till empati av en mängd olika aspekter. Normer och fördomar spelar in och det verkar som att vi har större förmåga till empati med människor vi uppfattar som lika oss själva. 

(Avhumanisering, som beskrivs av Forum för levande historia som ett av stegen som vi behöver vara uppmärksamma på för att förebygga en upptrappning som kan leda till folkmord, innebär ju i grunden att vi lär oss att inte ha empati för en viss grupp människor.)

2. Kognitiv empati: förmåga att förstå vad den andra personen känner och kanske också varför. Att skapa mening i det du uppfattar att den andra personen känner. Att kunna sätta det i ett sammanhang och resonera kring det. 

Det handlar fortfarande inte om att hålla med, eller att göra den andra personens känslor och uppfattningar till sanning. Du kanske inte själv hade reagerat på det här sättet, men du förstår varför den andra personen gör det. Du accepterar att det här är verkligt för den personen.

Även här påverkas din förmåga av hur väl du känner personen och om du uppfattar att ni är en del av ett gemensamt sammanhang. Du kan träna din förmåga att förstå andra, genom att lyssna, ställa frågor och reflektera. Det kräver förstås att du faktiskt vill förstå den andra. 

Du kan sträva efter att förstå vad en annan människa känner och varför, helt utan att ge avkall på din egen känsla för vad som är rätt och fel.

Att känna med någon annan utan att förlora dig själv

Ok, vi bestämmer oss för att empati betyder att ha förmågan leva sig in i någon annans känslor och dessutom ha både förmåga och vilja att förstå vad den andra känner och varför. Hur kan detta vara ett hinder för ledarskap? 

Möjligen om du faller i en av följande fällor:

  1. Du övermannas av andras känslor. 
  2. Du väljer att låta andras känslor styra dina beslut. 

Det gäller att tydligt kunna skilja dina egna känslor från de känslor som väcks som en spegel-effekt av andras. 

Det händer att vi tror att vi är empatiska, men i själva verket har vi fantiserat ihop vad den andra personen känner och tänker, med utgångspunkt i oss själva. Det är lätt att råka blanda ihop egna minnen, känslor, rädslor och behov med andras.

Vi kan också råka svälja den andras känslor med hull och hår och göra dem till våra egna. Har du någon gång gått och känt dig ledsen eller rädd utan att veta varför, bara för att till sist inse att det här inte är dina egna känslor, att du plockat upp dem från någon annan? Då vet du vad jag menar. 

Ju tryggare och stadigare du är i dig själv, desto lättare är det att ha medkänsla och empati med andra. Det handlar inte om att skruva ner din empati. Möjligen att balansera den med starkare självkänsla. 

Konsten att vara snäll

När du har väl utvecklad empati så har du förmågan att känna in och förstå vad andra människor känner. Men vad gör du sedan med den informationen? Hur låter du din empati påverka dina beslut och handlingar?

I boken Konsten att vara snäll från 2005 gör Stefan Einhorn upp med den negativa klang som han uppfattar att orden snäll och god har fått. Han skriver:

Hur har det kunnat bli så här? Hur har beteckningar som “snäll” och “god” blivit negativt laddade ord? Varje gång jag hör den nedvärderande tonen häpnar jag och undrar om de som yttrar sig har insett vem det egentligen är som bäst har förstått vad som är viktigt i livet. Det är dags för ett paradigmskifte i synen på den snälla människan.

Och nog har det blivit ett paradigmskifte alltid. Fast inte alls det som Einhorn önskade sig, snarare tvärtom. Idag riskerar den som bryr sig om andra att få tillmälen som naiv, godhetsknarkare eller i värsta fall landsförrädare kastade på sig.

Stefan Einhorn försvarar i sin bok godhet och snällhet som de smarta och framgångsrika strategier de är, för såväl individer som organisationer och samhällen.

Det finns dock en anledning till bokens titel. Att vara snäll är en konst, en balansakt. Det ahr ingenting att göra med att låta sig köras över, att glömma lyssna på sin egen magkänsla, att sträva efter att bli omtyckt av alla eller att blunda för sådant som inte är rätt.

Tvärtom. Om att vara snäll betyder att göra det som du uppfattar som rätt och gott så kräver det ryggrad, mod och omdöme. Det kräver inte bara empati utan också att du känner dig själv, att du vet var du står och att du tar dig tid att lyssna in din egen kompass innan du fattar beslut.

Vad är ett gott ledarskap?

Empati är en superkraft. Det är en ovärderlig förmåga när det gäller att bemöta människor med omsorg och respekt och att samarbeta med andra.

Som alla superkrafter behöver din empati tränas och riktas för att du ska få så mycket ut av den som möjligt. Den behöver också balanseras och kombineras med mod, eftertänksamhet och reflektion.

Börja med att bestämma dig för vilken slags ledare du vill vara. Vad är ett gott ledarskap för dig? Hur vill du bemöta andra människor och hur vill du uppfattas?

Och vad behöver du för att må bra? Hur kan du använda din empati för att förstå människor omkring dig, utan att övermannas av känslor och tappa fotfästet? Och hur kan du värna dina egna gränser?

Hur kan du se till att du fattar väl genomtänkta beslut där empatin får vara med, men också ditt samvete, din förmåga till överblick och din uppfattning om vad som är rätt väg framåt?

DISC-profil på väggen där, säg mig genast vem jag är.

Jag har alltid varit väldigt kluven till olika typer av personlighetstest.

Å ena sidan så tycker jag mycket om enkla modeller som ger mig nya perspektiv och ett nytt språk för att utforska världen. Jag använder ofta modeller när jag utbildar, både sådana jag uppfunnit själv och sådana jag lånar av andra. Det är ett sätt att få distans till det vi diskuterar, att lyfta ut tankarna ur huvudet, göra dem synliga och mindre abstrakta.

Med modellens hjälp kan vi förenkla tillräckligt mycket för att vi ska kunna jämföra våra olika perspektiv och upptäcka hur olika – eller ibland hur lika – vi ser på världen. Jaha, du tänker så? Du upplever det här problemet på det där sättet? Plötsligt blir det möjligt att hitta helt nya lösningar som nyss var dolda för oss.

Å andra sidan så tycker jag inte om att bli placerad i ett fack. Vem gör det? Särskilt om jag inte känner igen mig i beskrivningen av mig. Och om någon annan tar sig rätt att analysera och bedöma mig och tror sig känna mig bättre än jag känner mig själv, utifrån någon slags “vetenskapligt” test, då blir jag direkt obstinat.

Om verkligheten och kartan inte stämmer överens så gäller verkligheten.

Jag är alltid noga med att poängtera att de modeller vi använder för att öka vår kunskap om oss själva och samarbetet mellan oss är just modeller. De är inte verkligheten. Ingen modell kan någonsin säga sanningen i all sin komplexitet. Och det är alltid du som vet bäst vem du är och vad du behöver och vill. Det är min utgångspunkt.

Modeller kan hjälpa oss att reda ut tankarna, att sortera och sätta ord på det där mellanmänskliga som är så svårt att fånga in.

Ta det nuförtiden så omåttligt populära verktyget DISC som exempel. DISC är ett slags diagram som består av två skalor. Verktyget finns i många olika varianter och både används och beskrivs på lite olika sätt.

Jag utbildade mig i verktyget för några år sedan och den variant jag använder kan lite slarvigt beskrivas så här: den ena skalan handlar om tempo. Pratar/tänker/agerar du i högre eller lägre hastighet än genomsnittet? Ytterligheterna på denna skala kan också beskrivas som introvert/avvaktande respektive extrovert/aktiv. Den andra skalan handlar om fokus: i ena änden finns sak- och uppgiftsfokus och i den andra finns människo- och relationsfokus.

Två skalor, fyra färger.

DISC.png

De två skalorna läggs i kors och skapar på så vis fyra olika fält. Det är dessa fält, beskrivna som varsin färg, som ligger till grund för bästsäljarpocketen Omgiven av idioter.

I verkligheten är vi sällan bara en färg och DISC säger dessutom väldigt lite om vem du är som person. Däremot kan det ge ledtrådar till hur du fungerar i samarbete med andra och kanske varför du retar dig på vissa människors sätt att kommunicera medan samarbetet flyter sömlöst med andra.

Jag tycker mycket om DISC. Det är ett lagom enkelt verktyg och för många ger det en ökad förståelse för vad de behöver för att komma till sin rätt och komma överens med andra.

Jag har också mött människor som blir provocerade och känner sig förminskade eller missförstådda när de “utsätts” för en DISC-analys. Eller som blir upprörda bara av att ämnet personlighets- eller kommunikationsstil-tester kommer på tal.

Rekryterare som använder personlighetstest med tveksam vetenskaplig grund som filter för att sortera bort oönskade sökande och chefer som förälskar sig i ett visst personlighetstest och beställer det till sina medarbetare utan att ta reda på om de behöver eller vill ha det, är ofta betydande orsaker till den motviljan.

Det är dessutom ett ganska drygt beteende att gå omkring och analysera andra och tala om människor i din omgivning hur de är och hur de borde agera i olika situationer. Oavsett om du bygger dina välmenande råd på personlighetstester eller ej. 

Ytterligare en risk med den här typen av tester är att människor resignerar och slutar att utmana sina gränser. De upplever sig ha fått facit på att de minsann fungerar så här, och så är det med det. Det bidrar inte till utveckling utan bara till stagnation.

Kasta ut modellerna med badvattnet?

Och ändå: rätt använda så lutar jag ändå åt att många av de modeller, verktyg och tester som finns på marknaden faktiskt kan bidra till mycket gott. De kan hjälpa oss att lära känna nya sidor av oss själva och att hitta språk för de viktiga samtal som vi behöver ha om vi ska skapa konstruktiva och hållbara samarbeten.

De kan lösa upp knutar hjälpa oss att hitta svar som vi letar efter.

Så hur kan vi fortsätta att använda modeller och verktyg som faktiskt kan ge oss större självkännedom och hjälpa oss att utvecklas som människor, utan att låta oss fångas i rutorna, eller stänga in oss själva?

Några nycklar kanske är att:

  • Ta alla tester, verktyg och modeller med en stor nypa salt.
  • Utforska och lära känna dig själv och dina olika sidor för din egen skull och inte för någon annans.
  • Använda det du känner igen dig i och släppa taget om det som du inte tycker stämmer in på dig.
  • Inte använda tester för att sortera eller bedöma andra människor mot deras vilja.
  • Lyssna på vår egen intuition och använda modeller och verktyg för att utforska och tydliggöra våra egna tankar, inte som facit eller diagnos. 

Hur tänker du? Har du fått insikter om dig själv tack vare verktyg och modeller? Gör de mer skada än nytta och hur kan vi hantera riskerna och samtidigt plocka godbitarna?

Får jag inte dansa är det inte min revolution

himmel.jpg

Det är när du gör det som du har lust med, på ditt sätt, med människor som du tycker om och litar på, som du gör som allra störst skillnad.

Eller som feministen, författaren och agitatorn Emma Goldman lär ha sagt: Får jag inte dansa så är det inte min revolution.

Om det nu var så hon sa. Citatet som tillskrivs henne dyker upp i många olika formuleringar och möjligen är finns det ingen kvar som var på plats och som minns hennes exakta ord.

Orden lär i alla fall ha yttrats på en tillställning där Emma Goldman fick en tillsägelse av en medkämpe i den anarkistiska rörelsen. Möjligen kan det ha låtit ungefär så här:

– Du, du kan inte studsa runt så där på dansgolvet om du ska vara en av våra främsta företrädare. Det är inte seriöst. Du får skärpa dig faktiskt.

Och Emma kan ha svarat ungefär:

– Skärpa dig kan du göra själv. Jag tänker vara mig själv och jag tänker vara fri. Får jag inte dansa så är jag inte intresserad av att vara en del av den här rörelsen. Förresten gör vi väl revolution för att skapa en värld där alla kan vara fria och njuta av livet? Hur ska vi kunna skapa den världen om vi kräver av varandra att vi ska vara “seriösa”, vad nu det betyder?

Ok. Jag tar mig ganska stora friheter här. Jag var inte där, som sagt. Men jag tror inte att jag är alltför långt från sanningen.

Vad är det som du inte kan vara utan, vilket är ditt “hur”, ditt sätt att göra skillnad? Vilken är din dans, ditt varför, vad tänker du inte kompromissa med?

Det är när du gör saker på ditt eget sätt som du har tillgång till din kreativitet, din skaparkraft, din sanning och din förmåga att förändra världen.

Dessutom är du värd ett liv där du får vara i din “zon” så mycket som möjligt.

Du är värd att få göra skillnad och må bra under tiden.

Den ädla konsten att brainstorma – och att komma till beslut

Igår var jag i Oskarshamn och höll en föreläsning om ideellt engagemang för en förening. Jag skulle ge dem inspiration och några goda råd på förmiddagen och på eftermiddagen skulle de fortsätta på egen hand med att diskutera visioner och mål och ta fram en verksamhetsplan för året.

Jag hade egentligen inte planerat att prata om mötesteknik, men det visade sig att deltagarna gärna ville ha tips kring just det. Det är en av de saker jag tycker mest om med att föreläsa i den ganska opretentiösa och flexibla form som jag har valt: jag kan alltid plocka upp sådant som är viktigt för deltagarna och på så vis skapar vi innehållet i föreläsningen tillsammans.

Kanske känner du igen dig i det här

Du sitter i en styrelse eller en annan grupp som ska fatta beslut tillsammans. Ni bestämmer er för att börja med att bolla olika idéer med varandra. Ni kanske till och med avsätter en tid för detta.

I Oskarshamn hittade jag den här fina gamla konsumskylten, högt upp i det blå. En evighetssymbol passar kanske riktigt bra för att illustrera planeringscykeln i en styrelse?

I Oskarshamn hittade jag den här fina gamla konsumskylten, högt upp i det blå. En evighetssymbol passar kanske riktigt bra för att illustrera planeringscykeln i en styrelse?

Tanken är att ni ska brainstorma och få fram många idéer som ni sedan kan prioritera bland, men när tiden är slut så har ni i själva verket bara en enda idé på pappret.

Det är inte så att ni fått idétorka, det är bara det att ni råkade fastna i den första idén som någon föreslog och all tid gick åt till att diskutera den. Ni gick igång på idén och började genast ta upp olika för- och nackdelar, vilken metod ni borde använda för att förverkliga idén, hur lång tid idén skulle kunna ta att genomföra eller vilken budget ni skulle behöva.

Problemet med detta är att ni använt ganska mycket tid och energi till att vrida och vända på en idé som kanske inte är den bästa idén, den som ni faktiskt bör gå vidare med. Ni har också gått miste om bra idéer som hade kunnat komma fram om ni gått vidare i tanken istället för att fastna vid den första idén.

Det är väldigt lätt att hamna där. Vi människor är problemlösare, vi är ofta inställda på att borra djupare och kritiskt granska en viss idé, snarare än att lista många idéer. Ändå finns det en poäng att göra det ibland.

Här är en checklista att använda till nästa gång:

  1. Börja med brainstorm, alltså att lista alla idéer ni kan komma på, utan inbördes rangordning. Ingen kritik av idéer i det här skedet och inga funderingar på för- och nackdelar eller kreativa sätt att genomföra idén. Detta handlar om vad, inte hur.
  2. Sedan är det dags att sortera, prioritera och välja vilken eller vilka idéer ni vill gå vidare med.
  3. Därefter går ni tillbaka till brainstorm-metoden, men nu med enbart en av idéerna i fokus. Nu handlar det om hur. Nu får ni komma med alla kreativa, smarta idéer på genomförande.
  4. Sedan är dags att sortera igen, att prioritera de olika genomförande-idéerna och tankarna och bestämma er för hur ni ska göra. Se till att ni fattar konkreta beslut: vem, vad, hur, när?
  5. Först när ni har gjort likadant med de idéer ni har bestämt er för att genomföra så kan ni göra en plan. Då är det också läge att titta på helheten. Blev det här realistiskt? Eller behöver ni gå tillbaka några steg och göra om någon del av processen?

Det här sättet att gå fram och tillbaka mellan brainstorming och sortering/beslutsfattande tycker jag är ett bra sätt att vara kreativ och samtidigt realistisk. Jag tror dessutom att jag tar den för given ibland, är det inte såhär som all planering går till? 

Vad är det som händer nu?

Då behöver jag påminna mig själv om vikten av att vi allihop är överens om vad det är vi håller på med. 

Alla är inte lika vana vid tanke-skiftet mellan brainstorming-mode och prioriterings/besluts-mode. Är det här en öppen diskussion, en brainstorm-session där vi kastar upp alla möjliga idéer på bordet? Eller är det en beslutspunkt där de idéer vi diskuterar ska vara genomtänkta?

Särskilt om du är ledare så är det smart att sakta ner och ta dig tid att påminna alla om i vilken fas diskussionen befinner sig.

Om ni går in i diskussionen med olika förväntningar och olika syn på vad syftet är med diskussionen så är det mycket lätt att bli osams. Det gäller särskilt om ni fungerar på olika sätt när det gäller kreativitet och samarbete. Är du en person som slänger ur dig tio idéer och genomför en, eller är du en person som tänker igenom en idé i taget och förkastar eller genomför den innan du går vidare till nästa? I det här avseendet är vi olika.

De flesta grupper har nytta av att då och då få diskutera idéer helt förutsättningslöst, utan krav på att de ska vara genomtänkta, rimliga eller ens genomförbara. Ofta är det nämligen inte den första idén som kommer fram som är den allra bästa.

Det är någonting som händer med oss när vi får prata vidare, tänka lite till, kasta ur oss ytterligare några idéer. Det är inte sällan som då plötsligt dyker upp en idé som löser problem på ett sätt som ni inte trodde var möjligt.