Vi behöver prata om hållbart engagemang. Eller snarare ohållbart.

När jag skrev boken Brinna! Att göra skillnad som ledare i en ideell organisation för mer än ett decennium sedan intervjuade jag ideella ledare inom olika organisationer i Sverige. Jag ställde frågor till dem om de teman jag hade tänkt ta upp i boken.

Om att leda visionärt, att ta ut riktningen både för sig själv, för gruppen och för hela organisationen. Om grupputveckling och konflikthantering. Om att jobba med motivation och drivkrafter, hos sig själv och andra. Om delat ledarskap och om att leda förändring.

Det var så fina samtal och jag lärde mig massor. Och så var det en sak som blev väldigt tydlig: jag behövde lägga till ett kapitel i boken om hållbart, personligt ledarskap.

Eller kanske snarare om att brinna utan att brinna ut. Jag intervjuade ledare, men framför allt var det ju djupt engagerade människor som ville göra skillnad – och som också gjorde stor skillnad i sina respektive organisationer.

Frågan om hållbart engagemang gäller inte bara ledare utan alla som brinner, alla som är engagerade. Inte bara ideellt engagerade förresten, utan i minst lika hög grad anställda som inte ser jobbet som bara ett jobb, utan kanske lite som ett kall. Eller i alla fall ett brinnande intresse.

Men låt oss hålla oss till den ideella ledarrollen.

Vad är det som gör att vi brinner ut i våra uppdrag?

Det är tyvärr inte helt ovanligt att ledare inom ideell sektor blir sjukskrivna för utmattning, eller av samma anledning hoppar av sitt ideella uppdrag (som det ju ofta är svårt att bli formellt sjukskriven från), i förtid. Jag ser det hända omkring mig då och då.

Alla som jag intervjuade för boken pratade om detta. Någon berättade till och med att det fanns en förväntan om att bli utbränd. Att “alla visste” att det händer förr eller senare, om du inte är väldigt försiktig.

Vad beror det på? Och framför allt: vad ska vi göra åt det, hur kan vi göra ledaruppdrag i ideella organisationer mer personligt hållbara?

Mycket har hänt sedan jag skrev boken 2012. Det har gjorts flera utredningar och olika typer av projekt. Inte minst LSU – Sveriges barn- och ungdomsorganisationer har jobbat aktivt med de här frågorna och jag är säker på att det har gjort skillnad.

Nu är ju inte det här ett problem som bara gäller ungdomsorganisationer. Och det finns mycket, mycket mer att göra.

Det är många faktorer som samverkar och som gör ledarskap inom ideell sektor särskilt sårbart tror jag.

1. Oklara, otydliga roller och strukturer

Vad ska en ordförande göra egentligen, vad ingår i ordförandens uppdrag? Och vad är de andra styrelseledamöternas roller?

Är det ordförandens roll att entusiasmera och engagera de andra medlemmarna i styrelsen? Att fördela arbetet? Att peka ut riktning, påminna om vart vi är på väg, visa på viktiga vägval vi behöver göra?

Eller är ordförandens roll framför allt att kalla till styrelsemöten och fördela ordet? Att se till att vi fattar beslut och kanske också att vi håller oss till dem?

Är styrelsen ett team, en grupp som ska samarbeta och dela ledarskapet, eller är styrelsen ett antal individer som alla följer och driver sin egen agenda?

Är ordföranden föreningens talesperson utåt? Vad innebär det i så fall?

Ska ordföranden alltid vara tillgänglig? Läsa mail på kvällstid? Släppa allt om någonting dyker upp? Hålla koll på allt som alla i föreningen har åtagit sig, följa upp, peppa och hjälpa till att fatta beslut som behövs under vägen?

Ska ordföranden dessutom driva egna frågor och kanske också jobba ideellt i andra roller i föreningen för att lära känna medlemmarna och vara insatt i allt som föreningen gör?

Men vad som är ordförandens uppgift står väl i stadgarna?

Nej, det gör det inte, för det mesta. Om styrelsens inte har någon nedskriven arbetsordning så är det svårt att räkna ut exakt vad som är ordförandens uppgift (eller kassörens, eller sekreterarens eller de andra ledamöternas).

Och om du som ordförande leder på ett sätt som de andra i styrelsen inte hade förväntat sig så kommer du att möta motstånd. Det är inte säkert att det handlar om sakfrågorna, det kan helt enkelt vara så att ni har olika syn på vad din uppgift som ordförande är.

Otydliga roller och outtalade förväntningar. Och så en rejäl dos vanlig hederlig stress på det. En stark känsla av att allt är viktigt och allt är bråttom och ingenting får tappas mellan stolarna. Och det måste bli rätt, du måste göra rätt.

Nu pratar jag om ordföranden, men det finns många andra ledarroller och titlar inom ideella organisationer med precis samma problematik.

2. Det personliga engagemanget

Det är ingen slump att vi pratar om att brinna för någonting – och att utmattning ofta kallas för just utbrändhet.

Jag menar inte att alla som blir sjukskrivna för utmattning är människor som brinner, det här är något som drabbar människor i alla möjliga yrken och roller.

Men i det här fallet, när det handlar om ideella ledare, så tror jag att det finns någonting viktigt att fundera på när det gäller just engagemanget. När vi brinner för någonting, när vi vill göra skillnad, så är det så lätt att vi helt går upp i det. Det är så viktigt. Viktigare än allting annat. Och det kan inte vänta.

Mänskliga rättigheter kan inte vänta. Klimatet kan inte vänta. Flyktingfrågan och freden och arternas överlevnad och friheten och rätten till stöd kan inte vänta.

Det är lätt att tappa perspektiven. Att glömma att mitt uppdrag inte är att lösa hela frågan. Jag kan inte göra allt. Men en liten, liten pusselbit kan jag lägga i det stora pusslet. Min unika pusselbit. Och det är gott nog. Det måste vara det.

Ibland kopplar vi ihop vårt uppdrag med vår identitet, med berättelsen om oss själva. Om jag inte är aktivist, vem är jag då? Om jag inte är ordförande i den här styrelsen, i den här föreningen, vad är meningen med mitt liv då?

Det sista låter kanske dramatiskt, men ibland tror jag att den känslan finns där, under ytan. Att den gör det otänkbart att sluta, eller ens slå av på takten.

Vi kan också ha lagt mycket prestige i uppdraget och se det som en del av det som gör oss värdiga, värda respekt. Då blir det känsligt och svårt att be om hjälp eller att erkänna att det håller på att bli för mycket.

3. Obefintligt eller otydligt ledarskap

Om jag är ordförande i en förening så har jag ju ingen chef. Det finns ingen ovanför mig, förutom årsmötet. Jag tror att många underskattar den här faktorn, särskilt de som inte själva har haft den här typen av uppdrag.

Det finns ingen som kan säga åt mig som ordförande att prioritera annorlunda. Det finns ingen som ber mig lämna in semesteransökan eller som undrar om jag har använt mitt friskvårdsbidrag eller säger att jag måste börja göra av med mina övertidstimmar. För övrigt finns det ingen som vet hur mycket tid jag egentligen lägger på uppdraget. Oavsett om jag är arvoderad eller jobbar helt ideellt.

Ingen har medarbetarsamtal med ordföranden.

I många organisationer har det uppstått lösningar för en del av de här sakerna. Strukturer som i viss mån täcker upp. Anställda eller medlemmar i organisationen som tar lite extra ansvar för att stötta ordföranden, ofta informellt. Traditioner eller rutiner som gör det lite lättare.

Men grundfrågan kvarstår. Vem hjälper ordföranden att hålla kursen, vem är bollplank i svåra frågor? Vem säger: jag tror att vi behöver se över din arbetssituation, det där verkar inte vara hållbart? Vem säger: ärligt talat, hur mår du? Och har tid och utrymme att lyssna klart, följa upp och ta fram en handlingsplan.

Sjukskrivning är inte semester

Det här är vad som brukar hända när någon i mitt nätverk går in i väggen och blir sjukskriven: Personen i fråga skriver ett inlägg på Facebook och berättar om sjukskrivningen. Och kommentarerna trillar in.

Någon skriver: så här får det ju inte gå till, vi måste förändra strukturerna, du är ju inte den första som blir utbränd på den här posten, någonting grundläggande saknas uppenbarligen, nu får vi tillsätta en haverikommission, eller åtminstone en arbetsmiljöutredning.

Nej, jag skojade bara. Det händer nästan aldrig att någon skriver så.

Istället skriver människor: så tråkigt, men du gör ju helt rätt, äntligen får du ta dig tid att vila. Bra att du tar det här på allvar. Prioritera dig själv nu. Hälsan är viktigast, välkommen tillbaka snart.

Jag blir lite bedrövad av de här kommentarerna, för jag tycker att de speglar en normalisering. Det är som att personen hade skrivit: Jag tar lite extra semester nu. Som om det vore ett val. Som om det inte redan hade gått alldeles för långt.

Att vara sjukskriven för utmattning är ingen semester. Det är inte något vi tar till för att få vila lite. Sjukskrivning görs heller inte lättvindigt. Det betyder att personen är sjuk. Att uppdraget och arbetsmiljön har orsakat skada som det kan ta lång tid att läka.

Individ, kultur eller struktur?

Jag skulle önska att en ordentlig utredning genomförs när någon blir sjukskriven för utmattning, särskilt om det inte är första gången det händer i organisationen. Vad var det som hände? Vilken roll spelade uppdraget och förutsättningarna för det? Vad behöver vi förändra så att det inte händer igen?

Det är klart att det ofta finns individuella orsaker. Också. Men vi behöver titta på strukturen. Och på kulturen: hur är vi mot varandra? Vilket klimat har vi? Vilket arbetstempo är till exempel norm inom organisationen?

Jag tror att vi behöver fortsätta att prata om det här, på alla nivåer. Personligen, i gruppen, när vi pratar planering och roller och uppdrag. Och på organisationsnivå.